sowi-online

Gerd Schweizer

Inhalt

1. Was ist Coaching?
2. Anforderungen an den Coach
3. Schlüsselelemente Bewusstsein und Verantwortung
4. Schlüsselthema Effektive Fragen
5. Coaching als Zielvereinbarung
6. Coaching als Delegation
7. Coaching als Moderation
8. Coaching als Visualisierung
9. Coaching als konstruktives Feedback
10. Coaching in der Schule
11. Barrieren und Ausblick
Literatur

1. Was ist Coaching?

Coaching ist ein zentrales Führungsinstrument, mit dem Managerinnen und Manager die Personalentwicklung in ihrem Unternehmen fördern wollen. Die Wertschöpfung der Unternehmen soll durch den optimalen Einsatz der Potentiale und Fähigkeiten aller Mitarbeiter kontinuierlich gesteigert werden. Dadurch steigern die Organisationen Wissen und professionelle Erfahrung in allen Geschäftsbereichen (Thomas 1998, 9 + 31). Freisetzung von Potentialen fokussiert die strategische Intervention von Coaching. Schreyögg (1998, 148 ff.) möchte die berufliche Effizienz von Managerinnen und Managern verbessern, wobei es vor allem um Verfeinerung schon vorhandener Managementfähigkeiten geht. Dies beinhaltet z. B. die Flexibilisierung von Wahrnehmungs- und Denkmustern (konzeptionelle Managementkompetenz) und/oder das Einfühlungsvermögen für Gruppen- und Organisationskulturen (soziale Managementkompetenzen).

Coaching hat unterschiedliche Facetten, wie Einzelcoaching, Gruppencoaching, Selbstcoaching, Coaching für Manager, Manager als Coachs, usw. Wir betrachten hier Coaching vorrangig unter Aspekten, die Relevanz haben für ein Lehrer-Schüler-Coaching.

2. Anforderungen an den Coach

Ein Coach zwingt nicht, sondern er führt durch Überzeugung. Diese Aufgabe berührt damit die Frage der Einstellung einer Person zu ihrer Arbeit. Ein Coach sollte nach Donnert (1998, 22) und Schreyögg (1998, 126),

• Vertrauen in die individuellen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter haben, nur so werden Mitarbeiter zum `Ideenquell´;
• Seine Mitarbeiter ernst nehmen;
• Persönliche und soziale Kompetenz besitzen;
• Sich seiner Stärken bewusst sein und an den Schwächen arbeiten; die Fähigkeit zur Selbstkritik besitzen und partnerschaftlich dialogfähig sein;
• Ein einfühlsamer Zuhörer sein;
• gemeinsame Ziele vereinbaren;
• Eine andere Sichtweise zu einem Problem verstehen.

3. Schlüsselelemente `Bewusstsein und Verantwortung´

Für erfolgsorientiertes Coaching ist Bewusstsein ein entscheidendes Element. Whitmore (1998, 35) beschreibt Bewusstsein als ein Produkt aus Aufmerksamkeit, Konzentration und klarem [/S. 66:] Denken. Ein Coach hat die Aufgabe, das Bewusstsein zu schärfen, damit der Gecoachte besser erkennt, was um ihn herum geschieht, damit er im Sinne einer Selbstreflexion erschließen kann, was er erlebt und erfährt.

Traditionelle Lehrer und Trainer verweigern ihren Schützlingen oft die Verantwortungsübernahme und betätigen sich dadurch als `Bewusstseinskiller´. Nur durch die Übernahme von Verantwortung wird Bewusstsein geschärft. Nur geschärftes Bewusstsein ermöglicht Leistungssteigerung.

Selbst im Spitzensport wurden die Prinzipien mittlerweile geändert. Erfolgreiche Coachs aus dem Spitzensport haben fremdgesteuerte Drill-and-Practice-Methoden mittlerweile abgelegt und ihren Schützlingen echte Verantwortung bei der Trainingsarbeit übertragen. Durch eigene Verantwortung entwickelt sich ein geschärftes Bewusstsein für die Bedingungen der Umwelt, d.h. auch Leistungssteigerungen werden im Kopf, also mental, ausgelöst.

4. Schlüsselthema `Effektive Fragen´

„Ein guter Coach arbeitet vornehmlich mit Fragen!“, so die These von Whitmore (1998, 43). Die Schlüsselstellung der Fragetechnik wird nicht bei allen Autoren gesehen. So ist der Ansatz von Schreyögg umfassender. Sie integriert z.B. im Rahmen ihres Coaching-Konzepts auch Anleihen von „erlebnis- und handlungsorientierten Psychotherapieverfahren“ (Schreyögg 1998, 248 ff.).

Jemandem zu sagen, er solle etwas tun, produziert mehr Widerstand als erwünschte Verbesserung bzw. Innovation. Quantifizierende Fragewörter wie Was, Wann, Wer, Wie viel, schärfen dagegen das Bewusstsein und bringen so jene Details in den Dialog ein, die dann fruchtbare alternative Verhaltensweisen oder Strategien fördern. Dabei sollten offene Fragen (Thomas 1998, 106 ff.) gestellt werden, die beschreibende Antworten generieren. Solche Antworten sind fruchtbarer als Ja- oder Nein-Antworten, die auf kategorische Fragen in die Diskussion geworfen werden.

Für die Fragenfolge schlägt Whitmore (1998, 57 f.) vier unterschiedliche Bereiche vor:

• GOAL SETTING: Festsetzung des Sitzungs- sowie des kurz- und langfristigen Ziels
• REALITY CHECKING: Realitätsprüfung zur Klärung der aktuellen Situation
• OPTIONS: Optionen und alternative Strategien oder Handlungsabläufe
• WHAT, WHEN, WHO, WILL: Was muss wann von wem getan werden ?

Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass die Fragenfolge nach der Formel GROW lediglich eine mnemotechnische Funktion hat. Entscheidend ist der Kontext und die Art der Fragestellung. Auch ist die Folge der Fragestellung nicht starr zu verstehen, GROW hat eher Kreislaufcharakter. So ist es möglich nach einer Zielvereinbarung bei der anstehenden Realitätsprüfung festzustellen, dass die ursprüngliche Zielvereinbarung nicht mehr sinnvoll erscheint. Folglich steht dann auch wieder die Formulierung einer erneuten Zielvereinbarung an. [/S. 67:]
Durch sinnvolles Fragen (z.B. `Was hast Du in dieser Sache unternommen?´) bei der Realitätsprüfung kann der Wert des Tuns im Vergleich zum bloßen Nachdenken deutlich werden. Der Erkenntnis, dass man sehr lange über einem Problem gegrübelt hat, jedoch noch keine einzige Änderungstat (Handlung) ausprobiert hat, kann dann durchaus die Motivation folgen, endlich zu handeln.

5. Coaching als Zielvereinbarung

Whitmore (1998, 61) unterscheidet zwischen Endzielen und Leistungszielen. Endziele sind z.B. zum Betriebsleiter aufzusteigen oder Marktführer zu werden. Endziele unterliegen nicht gänzlich der eigenen Kontrolle, weil man nicht weiß, was die Konkurrenz leistet. Leistungsziele dagegen unterliegen gänzlich der eigenen Kontrolle und unterstützen das Endziel. Ein Leistungsziel ist z.B. den Output einer Arbeitsgruppe um 10% zu steigern. Zielvorgaben (Donnert 1998, 32) und Zielvereinbarungen steigern die Sicherheit im Handeln. Arbeit und Lernprozesse erhalten so Orientierung. Klar formulierte Zielvorstellungen unterstützen eine Konzentration auf wesentliche Bereiche und erleichtern es, unwesentliche Aufgaben zunächst unbearbeitet zu lassen. Es kommt zur `selektiven Wahrnehmung´: Nur solche Informationen werden wahrgenommen, die helfen ein anvisiertes Ziel zu erreichen.

6. Coaching als Delegation

Ein Coach muss `loslassen´ können (Donnert 1998, 32). Beim echten Delegieren werden Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen übertragen. Donnert (1998, 34) stellt die These auf, dass in der betrieblichen Praxis zwar häufig Aufgaben übertragen werden, aber nicht die entsprechende Verantwortung. „Delegation bedeutet Vertrauen geben, Geduld haben und gewähren lassen. Man muss akzeptieren können, dass der eigene Weg nicht der einzige und nicht der beste ist“ (Donnert 1998, 34). Das Delegationsprinzip funktioniert nur mit einem entsprechenden Informationsmanagement. Nur durch umfassende Information und durch Kommunikation dieser Information entwickelt sich Verantwortungsübernahme und damit auch die erwünschte Potenzialfreisetzung.

7. Coaching als Moderation

Manche Autoren sprechen auch vom Coach als Moderator und setzen beide Begriffe gleich. Uns erscheint es sinnvoll, speziell beim Gruppencoaching von Moderation im eigenen Sinne zu sprechen. Beim Gruppencoaching muss der Coach sein Kompetenzprofil erweitern. Kenntnisse von Teamentwicklungsprozessen sind dann ebenso relevant wie die Fähigkeit, verschiedene „Diskussionstypen“ (Donnert 1998, 89) im Rahmen des Dialogs zu erkennen und situationsadäquat mit ihnen umzugehen. Unterstützend für die Einleitung produktiver Diskurse innerhalb von Teams ist die Vereinbarung und die Durchsetzung von Spielregeln. [/S. 68:]

Spielregeln könnten z.B. sein:

• Zuhören und andere ausreden lassen
• Sachlich und themenorientiert arbeiten
• Keine Killerkommunikation zulassen
• Mehr fragen, weniger sagen
• Offen sein für andere Sichtweisen
• Alle Teammitglieder ausgewogen beteiligen

8. Coaching als Visualisierung

Der Einsatz von Moderationstechniken unterstützt den Coachingprozess. Ein äußerst sinnvolles Instrument zur Visualisierung von Kommunikationsprozessen beim Coaching ist eine einfache Kartenabfrage (Edmüller, Wilhelm 1999, 64). Der Coach stellt eine Frage und alle Teilnehmer sollen auf Moderationskarten ihre Ideen, Meinungen oder Lösungen notieren. Eine Kartenabfrage bringt folgende Vorteile (Donnert 1998, 110):

• Fördert die Konzentration
• Dokumentiert Meinungen, Lösungsalternativen, usw.
• Beeinflusst nicht die Gruppe durch Meinungsmacher
• Aktiviert alle Teilnehmer
• Strukturiert Meinungen und Alternativen

Weitere Instrumente sind z.B. Brainstorming, Problem-Analyse-Schema, Handlungsplan, Radardiagramm, Relationsdiagramm (Edmüller, Wilhelm 1999, 59 ff.; Malorny, Langer 1997).

9. Coaching als konstruktives Feedback

Der Umgang mit Feedback gibt Auskunft darüber, welche Fähigkeiten die Beteiligten haben, offen miteinander umzugehen (Thomas 1998, 109). Positives Feedback zeigt auf, dass man durch den Coachingprozess auf dem richtigen Weg ist. Negatives Feedback deutet darauf hin, dass Änderungen im Verhalten oder in der eingeschlagenen Strategie notwendig werden können (Thomas 1998, 109 f.). Wichtig ist, dass das Feedback konstruktiv vermittelt wird.

Feedback kann im direkten Gespräch vermittelt werden. Möglich ist auch ein schriftliches Feedback, entweder in Form einer freien Rückmeldung oder über einen Evaluationsfragebogen. Nicht das Feedback selbst ist das Entscheidende, vielmehr ist der Umgang mit Feedback eine Schlüsselstelle der Kommunikation zwischen Coach und Gecoachtem. Wird Feedback mit Aggression, Abtun, Gegenkritik, Zynismus oder Stillstand beantwortet, kann das Coaching erheblich gestört werden. Feedback anfordern und der Umgang mit Feedback entscheiden wesentlich, ob ein Coaching erfolgreich sein wird.

10. Coaching in der Schule

Reflektieren wir die aufgeführten Ziele, Instrumente und Methoden zum Coaching, so ist kein einheitliches Bild festzustellen. Während manche Autoren (z.B. Schreyögg) Coaching theoretisch sehr fundiert konzipieren und [/S. 69:] dabei auch Settings aus der Gesprächspsychotherapie adaptieren (Schreyögg 1998), unterbreitet z.B. Donnert (1998) eher pragmatische Handlungsvorschläge. Einigendes Moment ist allerdings bei allen Ansätzen: Der Coach hat seine Interventionen an Bedürfnissen, Zielsetzungen und Entwicklungspotentialen des/der Gecoachten zu orientieren. Betrachten wir die prinzipielle Offenheit des Methodenkataloges zum Coaching und schärfen wir unser Bewusstsein, so kann jede Akteurin und jeder Akteur in Lernprozessen daraus individuelle, für ihn wichtige Handlungskompetenzen erlernen.

Greifen wir die Entwicklungspotentiale auf, um im routinisierten Schulalltag auch als `bewährt´ eingestufte Verhaltensmuster zu hinterfragen. In diesem Sinne sollen die folgenden Anregungen für Coaching in der Schule verstanden werden:

• Fragetechnik. Ungeachtet des Grundsatzstreites, ob W-Fragen oder Impulse die richtigen Methoden sind, macht es Sinn, an der Fragetechnik zu feilen. Es macht z.B. Sinn, W-Fragen so zu formulieren, dass beschreibende Antworten initiiert werden. Auch Warum-Fragen zu vermeiden, weil diese tendenziell die Befragten in die Defensive drängen, kann ein kleiner Schritt sein, die methodischen Interventionen von Lehrenden zu verbessern.
• Zielvereinbarung. Individuelle Zielvereinbarungen können bewirken, dass die Konzentration auf erreichbare Ziele Erfolgserlebnisse verschafft und allein dadurch Innovationspotentiale freisetzt. Die Fähigkeit beim Lehrercoaching einfühlsam mit den Schülern Ziele zu erarbeiten, Fristen auszuhandeln, Ergebnisse zu besprechen und Belohnungen auszusetzen ist hier gefordert. Der allgemeine Leistungsanspruch der Schule, jedes halbe Jahr möglichst gute Noten im Zeugnis stehen zu haben, demotiviert viele SchülerInnen und Schüler und blockiert so ihre Entwicklung. Eine Zielvereinbarung zum sorgfältigen und lückenlosen Bearbeiten eines Schülerheftes/Fachordners und eine ernsthafte Begleitung dieses Prozesses durch den Coach/Lehrer wird bei leistungsschwachen Schülern unter Umständen wichtige positive Anreize auslösen.
• Visualisierung. Obwohl immer wieder auf die bedeutende Funktion von Visualisierung von Wissen hingewiesen wird, ist im Schulalltag noch kein souveräner Umgang mit Visualisierungstechniken festzustellen. Kartenabfrage, Radardiagramm, Relationendiagramm, Mindmapping am PC, Metaplan (Edmüller, Wilhelm 1999) usw. sind hilfreiche Instrumente bei dem Versuch, Inhalte und Lernprozesse zu visualisieren und damit Lernergebnisse zu verbessern.
• Feedback. Wie oben erwähnt, sollte man einen Coachingprozess durch Feedbacks tunen. Die Bereitschaft der Lehrenden durch Feedbacks das psychosoziale Klima in den Schulklassen zu verbessern, ist Evaluationsarbeit im allerbesten Sinne.
• Delegation. Auch die Delegation von Aufgaben ist im normalen Schulalltag nicht gerade üblich. Verantwortungsübernahme kann sich z.B. in der Säuberung des Pausenhofes äußern. Dieses Prinzip sollte sich jedoch nicht darin erschöpfen. Brandenstein (2001) zeigt mit seinen `Aktionsformen des Offenen Unterrichts´, wie [/S. 70:] die Schüler für ihren persönlichen Arbeitsrhythmus Verantwortung übernehmen können. Im Baustein `Wochenplan´ werden die Schüler aus dem engen Korsett des 45-Min.-Zyklus entlassen und es wird ihnen die Freiheit eingeräumt in dafür vorgesehenen Zeitbudgets Aufgaben zu bearbeiten. Die Verantwortung für die Organisation dieser Arbeitsschritte bestimmen die Schüler selbst. Sie bestimmen Tempo, Reihenfolge und Partner bei der Bearbeitung der Aufgaben.

11. Barrieren und Ausblick

Die zentrale und entscheidende Barriere gegen Innovationen im Schulalltag ist die innere Einstellung der Akteure: `Alles nichts Neues, ich mache dies schon seit Jahren. Nur nenne ich es nicht Coaching oder Moderation. Eine so angelegte innere Abwehrhaltung wirkt als Killerbewusstsein.

Dies korrespondiert häufig mit unprofessionellen Weiterbildungskonzepten der Schuladministration, die kostenneutrale Multiplikatorenschnellschüsse mit nachhaltiger und sorgfältig konzipierter Weiterbildungsarbeit verwechselt.

Coaching bewirkt positive Ergebnisse für beide, für Lehrende und Lernende. Dies allerdings nur, wenn der Coach nachhaltig, step-by-step, ein verändertes, langfristig stabiles Lehrer-Schüler-Verhältnis erreichen möchte.

Literatur

Brandenstein, Rudolf (2001): Aktionsformen des offenen Unterrichts. In: Schweizer, Gerd; Selzer, Helmut Maria (Hg.) (2001): Methodenkompetenz lehren und lernen – Beiträge zur Methodendidaktik in Arbeitslehre, Wirtschaftslehre, Wirtschaftsgeographie. Dettelbach, 31-38.

Donnert, Rudolf (1998): Coaching – die neue Form der Mitarbeiterführung. Würzburg: Lexika-Verlag.

Edmüller, Andreas; Wilhelm, Thomas (1999): Moderation. Planegg: STS-Verlag.

Malorny, Christian; Langner, Marc (1997): Moderationstechniken – Werkzeuge für die Teamarbeit. München/Wien: Hanser.

Schreyögg, Astrid (1998): Coaching – Eine Einführung für die Praxis und Ausbildung. Frankfurt a.M./New York: Campus. 3.Auflage.

Thomas, Angela (1998): Coaching in der Personalentwicklung. Bern: Huber.

Whitmore, John (1998): Coaching für die Praxis. München.